[叙述手机的竞争史，就是想说明“势”的本质是顾客生活方式的大趋势，抓住这个趋势，就有机会打败之前行业领袖的优势。这是苹果打败诺基亚的“势”。势的次要因素是领先者创造出来的潮流，已经形成广泛消费者的偏好，但领先者来不及满足所有消费者。这是小米打败中华酷联的“势”，借自苹果。]
很多朋友问我，是不是反对最近流行的很多观点，诸如：做好产品、单点极致、硬件免费等等，认为这些都不对？
恰恰相反，我认为这些观点讲得都对，我也都在认真阅读并思考。但有一点区别：很多人是用归纳法来看待一个成功的企业，而我只想用历史的、逻辑的方法把它还原出来。
很多非常流行的观点，都是用归纳法：把一个成功的案例提炼出几个要点，用容易让人记住的语言表达出来。这些观点从单个来看都是对的，就像盲人摸象，其实每个人说的都是象的一个部分，是非常准确的一个部分。但我们照着这些做，是画不出另一头象的。我试图回到历史中去，把一个案例从小到大的过程，用逻辑还原出来，挖掘出背后的道理，然后我们先学其道，再学其术，术以道先，才能学到真谛，为己所用，否则成了刻舟求剑，会误入歧途。
例如，猎豹移动的傅盛先生说，他先是遵循周鸿祎先生的单点极致观念，但做360产品时获得极大成功，而做可牛影像就不成功，从而认为单点极致的观点是错误的，比极致更重要的是“点”要选在大势上，找到雷军先生说的“台风”，并且按照“台风”理论做成了猎豹。
可是，傅盛先生始终没讲出怎么识别台风，我们不知道猎豹的成功是偶然撞上的，还是预先思考的。其实每个人都知道要顺势而为，关键是怎么识别“势”呢？我们行业的台风在哪？
所以，如果不能把小米的“势”还原到理论上，再应用到本行业的实践，我们无法做成“台风口的猪”，“好风凭借力、送我上青云”就只能是梦想。我想做的，就是成为一个认真且诚实的研究者，再现企业成功或失败的逻辑，能够让人思考、感悟，然后少走些弯路。
仅此而已。
回到主题。
我反对一个观点：互联网时代做好产品就足够了
做好产品，只是条件，不是结果。产品思维，思考的重心在企业，而不是顾客。这很危险。1960年，莱维特先生就讲过“顾客需要的是孔，不是钻头”，告诫企业的就是永远站在顾客的角度去思考。
后来的颠覆创新理论提出者克里斯坦森先生，延伸了莱维特的概念，指出：产品不是顾客的目的，而是顾客用来完成某件事情的手段。这意思是说，企业首先要思考的不是产品，而是“顾客到底要完成什么事情”。我把这理解成，顾客的生活方式（B2C）或生产方式（B2B）。
本末的关系是要先分清的。企业的根本是要顺应顾客生活方式去定义存在价值，产品只是这个过程的手段或一个部分而已。按照宝洁的理念就是“若能帮助消费者赢得生活，就必然赢得市场”。
苹果或小米的成功，关键在此。雷军先生说的“台风”，就是顾客生活方式，此为势之本。苹果是在此基础之上，创造出台风的。小米在此之外，还借了苹果的势，此为势之末，即：领先者创造出势，但无法满足所有顾客，小米顺势而为，满足了未被满足的群体。
苹果是初创者，不仅要创造出解决方案，还需要影响顾客，小米则更省力一些。小米出世之前，目标消费者已经嗷嗷待哺：他们想要苹果，但消费不起。小米就给这些人（非顾客）能够消费得起的“类苹果方案”。这是借领先者的势，但你不能直接做成“山寨版苹果”，而是要给目标消费者制定“专属服务”。这是营销的技巧问题，后文再谈。
小米的内核是完全“类苹果”。这是小米相比“中华酷联+魅族”高明的地方。后者是做产品，直接模仿苹果手机，学苹果的形；小米是满足顾客生活方式，学苹果的魂，从模仿苹果系统软件开始，先做米柚，一年之后才做手机。两者截然不同，小米后发先至，道理何在？
要理解这一点，我们不妨简要回顾一下手机的竞争史：诺基亚如何打败摩托罗拉，却又被苹果打败？三星又如何跟进诺基亚，还能跟进苹果？然后或许更能理解小米模式的道理。
诺基亚的成长：顺应时尚化的速度策略
手机的产业化始于摩托罗拉，它也在很长时间内保持行业领袖地位。但摩托罗拉是技术和产品导向的，把手机定义成通讯产品，在模拟技术时代积累了相当深厚的技术，并据此领先。
彼此，消费者对手机的需求主要在方便及核心功能上。方便表现为尺寸的小轻薄、按键或界面的友好、待机时间等，核心功能是信号强、质量稳定。竞争是沿着这些要素展开的。
波导、夏新等国产手机企业的跟进是从这个时代开始的，并且在2001年前后达到顶峰。彼此，这些企业的成功同样利用了领先企业创造的大势，提供面向低端市场的产品。但他们并没有理解“势”的本质，势的内涵变了，他们没有变，结果以直线方式坠落。
数字技术的发展，让手机从功能走向时尚化。消费者的时尚化需求表现为两个方面：一个是功能的复合化，手机不再局限于通讯，需要整合音乐、照相等其他功能；另一个是外观的时尚化，风格、款式、弧度、色泽等，更符合消费者审美、身份和生活方式。
时尚化趋势下的竞争规则是产品更新换代的速度。谁最先推出产品，谁就能引领时尚，然后卖个高价；等竞争对手跟进的时候，领先企业放量、降价，通常是成倍的规模放量，成倍的速度降价，然后退市，同时推出更领先的产品；这样，竞争对手无法跟进，甚至无法收回成本。几个产品节奏下来，竞争对手就被淘汰了。
举一个事例：当摩托罗拉中国区营销团队建议公司在手机上植入照相功能时，直接被摩托罗拉美国研发总部拒绝。不是摩托罗拉在技术上做不到，而是他们认为毫无必要。产品思维非常容易演变成主观主义。等到诺基亚把照相手机卖到全球，摩托罗拉才跟进，但跟进的是200万像素的产品，而诺基亚手机的摄像头已经是500万像素了。
在功能化时代，手机的使用寿命更长，只要能用即可；而时尚化时代，手机的使用寿命大幅缩短，要符合甚至领先潮流。诺基亚看透这个时代的竞争规则，提出“速度策略”：第一时间捕捉并满足消费者需求。所以，诺基亚直接建立一个团队做消费者研究，尤其着重于非结构化数据的研究。
竞争对手注重静态数据，从结构化数据——只要是过去的销售数据中获得信息：过去一段哪款手机热销，就继续生产这款产品。诺基亚更注重动态数据，直接走到消费者当中去，捕捉非结构化数据的信息，去判断消费者的现时及未来需求，而不是过去他喜欢什么。
一个数据对比：诺基亚推出新产品的速度是1个月，而摩托罗拉是6个月。这会造成什么结果呢？我曾拜访TCL的创始人之一袁信成先生，他给我举了一个例子：2004年，TCL提出在手机上植入名片拍照自动转存功能，计划卖到4000元，但历时12个月还没推出正式产品，而诺基亚同样功能的产品已经推出第三代了，第一代的价格已经降到1500元以下。这意味着TCL同款产品无法推出市场，研发费用完全浪费，根本无法竞争。
6个月速度的摩托罗拉能好到哪去？而同期的三星全力跟进，李健熙先生提出生鱼片的概念，三星新产品的推出速度从8个月、很快缩短到2个月，紧追诺基亚。而三星的产品策略是精准的：在功能上跟进对手，在外观上胜出。所以三星更强调对外观的研究，尤其是对亚洲女性消费者的时尚潮流的研究更为深入。这是三星能超越索尼、爱立信、摩托罗拉等企业，紧跟诺基亚的根本原因，其次才是借力体育赛事培育品牌的营销手段。联想学了体育营销，但没学速度策略，效果大打折扣。
期间，曾经有一些企业借助某个产品的成功辉煌一时，但都成为流星，无法帮助企业持续成长。因为在时尚化面前，一个产品的流行很快就过去了。比如，索爱的音乐手机，TCL的所谓“钻石”手机。
苹果的颠覆：卖的不是手机，是生活方式
智能手机的创造者不是苹果，而是黑莓。但黑莓卖的仍然是手机，与诺基亚不同的一款手机，所以黑莓成为细分市场的占有者，而没有改变行业格局。
苹果改变了手机行业，其思考是在手机之上的。当你能俯视一个行业时，你才能看透它，才有可能颠覆或超越。
苹果看到了手机行业的未来：成为消费者在互联网和移动互联网生活方式下的组成部分，而不是孤立的产品。后来，雷军先生总结为“铁人三项”。从iPhone的发展来看，苹果的重心不在硬件上，尽管其在硬件做到了超绝，其重心在软件上，在智能手机能够实现的功能上，而那些功能是在消费者的生活方式中思考出来的。
苹果没有创造智能手机，但创造了“iPhone+IOS+AppStore”的解决方案。竞争对手看到了苹果在硬件上的极致，但忽视了苹果在模式上的更极致。苹果构建了IOS平台，并把它开放给应用软件的编写者，建立三七分账模式，用众包化的方式来极大效率地发展应用软件。我前文写过，诺基亚的智能手机不比苹果差，但应用却差很多。
创业家的牛文文先生说过一句非常悟道的话，可惜被淹没了。他说，这个时代“产品要服务化，服务要众包化”。所谓服务化，就是让产品成为解决方案的手段或组成部分。
苹果一直是沿着顾客生活方式思考。例如，他们认为智能手机主要不是工作的，而是娱乐的，是随时随地使用的；iPad是在沙发上、火车上或席地而坐使用的，工作或娱乐皆可，此时的消费者是长时间静止的；而iPadmini是地铁上使用的，短时间移动。这种思考之下，企业才能理解消费者使用产品的情境和目的，才能制造出极致的体验。
三星的转型：跟随，并以己所长攻敌之短
功能机时代的巨头，在智能机时代仍能傲立潮头的，唯有三星。三星是顺应时势，并有长远战略思考的企业，非常值得学习。
李健熙先生洞察到数字技术时代，功能手机一定是复合化的，不是硬件模块的简单叠加，而是复合功能融合为一体，所以三星展开在硬件领域的布局。2000年之后，三星也曾努力进入软件和互联网，无奈子不若父，未能成功。
三星懂得“势”的本质是顺应消费者的需求变化。在功能机时代，需求趋势是“时尚化”，所以三星以几乎同样的速度策略紧跟诺基亚，但在外观上倾注资源，超越诺基亚，以此来抗衡诺基亚；在智能机时代，需求趋势是“软硬件的一体化”（解决方案），三星判断出大势，跟进对象从诺基亚切换成苹果，然后借助谷歌的安卓系统及平台，迅速转型，并利用自身的硬件优势抗衡苹果。
此为孙子兵法所言“以正相合、出奇制胜”
三星在智能机的跟进，不是简单模仿苹果，而是把苹果视为竞争对手。有一个观点我是认同的，你无法用与竞争对手同样的方式打败对手。当苹果在高端市场建立品牌的时候，三星利用硬件优势和渠道等手机领域的先发优势，在中端市场形成阻击。
而且三星是多产品策略的。在此我要说一句，我反对现在流行的另一种观点：单品制胜。单品与否，并非绝对规则，而是竞争格局中的策略选择而已。功能机时代，三星和诺基亚都是多产品的，是因为市场趋势在哪：企业需要顺应不同消费者的时尚化需求的差异来进行全细分市场的覆盖，不给竞争对手立足机会。
在确定性市场中，竞争格局大体如此：领先者会主动进行市场细分，然后试图为每一个细分市场提供一种产品，进行全细分市场覆盖，形成多产品策略；而挑战者因为资源的劣势，必然选择单产品策略，从一个细分市场切入，如单刀直入，形成占位，然后向其他市场覆盖，直接挑战竞争对手。而挑战者的细分市场选择，通常是现存规模很小但增长前景很好的市场。现存规模小，领先者容易忽视；增长前景好，挑战者有顺势成长的机会。
很多颠覆是这样开始的。例如，伊利当年进入冰激凌市场，就是发现了1元细分市场的机会，以苦咖啡火炬产品切入，建立品牌和渠道，然后向低端发展，以0.5元的小布丁统一了冰棍雪糕细分市场，再向高端进军，挑战和路雪与雀巢，继而在中端市场进行多产品覆盖，成为领袖。
诺基亚与很多行业领袖一样，采用多产品策略，目的是细分市场深度覆盖；三星同样以多产品策略跟进，针锋相对，然后在产品外观上寻找差异化。二者卖的都是手机，不同的手机而已。苹果卖的不是手机，而是互联网生活方式下的解决方案，它要改变模式。
苹果是挑战者，与伊利不同的是，诺基亚和三星没有给苹果留下细分市场的机会。苹果是以新模式来挑战手机行业的，而不是领先者的某一个细分市场。这是战略起点。苹果要推广新的模式，少量产品是最佳选择。
苹果不是单品，它有黑色和白色两款，而且还有不同硬盘容量的，现在就更多些。很多认为苹果是单品的，是因为苹果只推出3.5吋屏一个规格。甚至有人认为，苹果不推出4.7吋屏产品是乔布斯的失误。这都是只看表面的结果，言论也自然是错误的。
乔布斯深知，推广新模式、新体验，让其成为标准，是苹果打败诺基亚的关键所在。我前文讲了，苹果赢在模式上，赢在80万个对300个的应用软件上。但是，让那么多的应用软件在一个系统上、一个硬件平台上，展现出无可挑剔的极致体验，谈何容易！
领袖企业必须是产业链的组织者，必须打造一个共赢的生态。乔布斯是熟谙这个道理的。所以，苹果选择只做一个硬件规格，让应用软件企业以最小的成本、集中开发一个版本的产品，并一起做到极致的状态。2012年，苹果在和三星的诉讼案中被迫空开的文件显示，苹果早就分析到未来有两个细分市场会成为智能手机的主流，一个是4.7吋屏，一个是低端市场。
低端市场是苹果不敢做的，担心影响品牌的高端属性，但又担心三星或小米在中低端站稳脚跟后向高端市场冲击，所以逐步在以减配的5s在中低端设置防火墙；4.7吋屏市场是苹果没准备好的，具体地说，不是苹果本身没准备好（手机生产已经高度标准化，技术含量并不高），而是应用软件供应商没准备好，苹果必须给他们时间，让软件能够适应大屏，能够继续保持极致体验的品牌形象。
所以，坊间不停讨论或追问苹果为什么不做大屏，都没看到根本。苹果一直在研发大屏，只是在等待应用软件供应商能够跟上的时候，必然推出。
三星是看懂苹果的，它要抓住这个时机，以硬件取胜，所以才继续以多产品策略对抗苹果。三星就是利用安卓平台，继续突出产品，在中端市场进行深度覆盖。2013年11月，我拜访三星某高管，顺情说好话，赞美三星手机销量超越苹果，对方直言“三星离苹果还差得远，智能手机的未来在软件上，这是三星的劣势，三星要有更紧迫的危机意识，奋起直追”。
小米的跟进：从米柚开始
小米和中华酷联的最大不同在于：小米直接学习了苹果的模式，而中华酷联学习了苹果的手机产品。雷军先生在《参与感》的序言中写道：黎万强先生找雷军谈及要创业，雷军劝说其跟随自己一起创业，黎万强一口允诺，雷军反问“你知道我要做什么吗”，黎万强回答“做手机”。可见，小米在成立之初就瞄着智能手机的，但却做了一年米柚，而不是手机。期间还想做的是米聊，没做起来，被微信占位。
这段历史，我后文分析小米从非顾客开始做口碑的策略时，再详细阐述。
乔布斯曾经在1995年的访谈中说到：软件正在释放不可思议的力量，将改变我们的社会，而软件业正在发生两个激动人心的事情，一个是面向用户编程，另一个是互联网。乔布斯同时说，幸运地是，微软还没有发现这种变化（或者对此变化视而不见），这给苹果留下了很多创新机会。
此后20年的发展，恰如乔布斯当年所言。
而小米是看透苹果的，模仿得彻底，所以在与中华酷联的竞争中，出手就赢了。我一直认为，小米眼中的对手根本不是中华酷联，而是苹果和三星，首先是三星。后面一定是三国杀的格局，小米要利用软件和互联网的优势来蚕食中端市场，所以小米单规格产品突进之后，先向下做红米，先吃肉，中国农村市场还有庞大的功能机消费者要换智能机的，然后一定会向上做一个高价格产品；而三星要保持在中端市场的优势，必然向软件和互联网进军，上挡苹果下沉，下阻小米升级。
叙述手机的竞争史，就是想说明“势”的本质是顾客生活方式的大趋势，抓住这个趋势，就有机会打败之前行业领袖的优势。这是苹果打败诺基亚的“势”。势的次要因素是领先者创造出来的潮流，已经形成广泛消费者的偏好，但领先者来不及满足所有消费者。这是小米打败中华酷联的“势”，借自苹果。
其他行业亦然。
比如男装行业。雅戈尔、杉杉等浙派企业把西装做到极致，不小心把自己产品化了，忘记了顾客生活方式的变化。等到休闲生活方式随着港台流行音乐进入大陆，消费者对服装的需求完全改变，休闲装替代正装成为主流。利郎顺势而为，借助陈道明先生的形象力推商务休闲男装，一跃成为男装主流品牌。台风起，更多闽派企业快速跟进，借风而行，发展成为品牌集群，浙派男装陨落。
所以，明“势”就有机会成为“台风口的猪”，至于大猪、小猪还是神猪，就看企业家的境界和思维了。
很多朋友问我，是不是反对最近流行的很多观点，诸如：做好产品、单点极致、硬件免费等等，认为这些都不对？
恰恰相反，我认为这些观点讲得都对，我也都在认真阅读并思考。但有一点区别：很多人是用归纳法来看待一个成功的企业，而我只想用历史的、逻辑的方法把它还原出来。
很多非常流行的观点，都是用归纳法：把一个成功的案例提炼出几个要点，用容易让人记住的语言表达出来。这些观点从单个来看都是对的，就像盲人摸象，其实每个人说的都是象的一个部分，是非常准确的一个部分。但我们照着这些做，是画不出另一头象的。我试图回到历史中去，把一个案例从小到大的过程，用逻辑还原出来，挖掘出背后的道理，然后我们先学其道，再学其术，术以道先，才能学到真谛，为己所用，否则成了刻舟求剑，会误入歧途。
例如，猎豹移动的傅盛先生说，他先是遵循周鸿祎先生的单点极致观念，但做360产品时获得极大成功，而做可牛影像就不成功，从而认为单点极致的观点是错误的，比极致更重要的是“点”要选在大势上，找到雷军先生说的“台风”，并且按照“台风”理论做成了猎豹。
可是，傅盛先生始终没讲出怎么识别台风，我们不知道猎豹的成功是偶然撞上的，还是预先思考的。其实每个人都知道要顺势而为，关键是怎么识别“势”呢？我们行业的台风在哪？
所以，如果不能把小米的“势”还原到理论上，再应用到本行业的实践，我们无法做成“台风口的猪”，“好风凭借力、送我上青云”就只能是梦想。我想做的，就是成为一个认真且诚实的研究者，再现企业成功或失败的逻辑，能够让人思考、感悟，然后少走些弯路。
仅此而已。
回到主题。
我反对一个观点：互联网时代做好产品就足够了
做好产品，只是条件，不是结果。产品思维，思考的重心在企业，而不是顾客。这很危险。1960年，莱维特先生就讲过“顾客需要的是孔，不是钻头”，告诫企业的就是永远站在顾客的角度去思考。
后来的颠覆创新理论提出者克里斯坦森先生，延伸了莱维特的概念，指出：产品不是顾客的目的，而是顾客用来完成某件事情的手段。这意思是说，企业首先要思考的不是产品，而是“顾客到底要完成什么事情”。我把这理解成，顾客的生活方式（B2C）或生产方式（B2B）。
本末的关系是要先分清的。企业的根本是要顺应顾客生活方式去定义存在价值，产品只是这个过程的手段或一个部分而已。按照宝洁的理念就是“若能帮助消费者赢得生活，就必然赢得市场”。
苹果或小米的成功，关键在此。雷军先生说的“台风”，就是顾客生活方式，此为势之本。苹果是在此基础之上，创造出台风的。小米在此之外，还借了苹果的势，此为势之末，即：领先者创造出势，但无法满足所有顾客，小米顺势而为，满足了未被满足的群体。
苹果是初创者，不仅要创造出解决方案，还需要影响顾客，小米则更省力一些。小米出世之前，目标消费者已经嗷嗷待哺：他们想要苹果，但消费不起。小米就给这些人（非顾客）能够消费得起的“类苹果方案”。这是借领先者的势，但你不能直接做成“山寨版苹果”，而是要给目标消费者制定“专属服务”。这是营销的技巧问题，后文再谈。
小米的内核是完全“类苹果”。这是小米相比“中华酷联+魅族”高明的地方。后者是做产品，直接模仿苹果手机，学苹果的形；小米是满足顾客生活方式，学苹果的魂，从模仿苹果系统软件开始，先做米柚，一年之后才做手机。两者截然不同，小米后发先至，道理何在？
要理解这一点，我们不妨简要回顾一下手机的竞争史：诺基亚如何打败摩托罗拉，却又被苹果打败？三星又如何跟进诺基亚，还能跟进苹果？然后或许更能理解小米模式的道理。
诺基亚的成长：顺应时尚化的速度策略
手机的产业化始于摩托罗拉，它也在很长时间内保持行业领袖地位。但摩托罗拉是技术和产品导向的，把手机定义成通讯产品，在模拟技术时代积累了相当深厚的技术，并据此领先。
彼此，消费者对手机的需求主要在方便及核心功能上。方便表现为尺寸的小轻薄、按键或界面的友好、待机时间等，核心功能是信号强、质量稳定。竞争是沿着这些要素展开的。
波导、夏新等国产手机企业的跟进是从这个时代开始的，并且在2001年前后达到顶峰。彼此，这些企业的成功同样利用了领先企业创造的大势，提供面向低端市场的产品。但他们并没有理解“势”的本质，势的内涵变了，他们没有变，结果以直线方式坠落。
数字技术的发展，让手机从功能走向时尚化。消费者的时尚化需求表现为两个方面：一个是功能的复合化，手机不再局限于通讯，需要整合音乐、照相等其他功能；另一个是外观的时尚化，风格、款式、弧度、色泽等，更符合消费者审美、身份和生活方式。
时尚化趋势下的竞争规则是产品更新换代的速度。谁最先推出产品，谁就能引领时尚，然后卖个高价；等竞争对手跟进的时候，领先企业放量、降价，通常是成倍的规模放量，成倍的速度降价，然后退市，同时推出更领先的产品；这样，竞争对手无法跟进，甚至无法收回成本。几个产品节奏下来，竞争对手就被淘汰了。
举一个事例：当摩托罗拉中国区营销团队建议公司在手机上植入照相功能时，直接被摩托罗拉美国研发总部拒绝。不是摩托罗拉在技术上做不到，而是他们认为毫无必要。产品思维非常容易演变成主观主义。等到诺基亚把照相手机卖到全球，摩托罗拉才跟进，但跟进的是200万像素的产品，而诺基亚手机的摄像头已经是500万像素了。
在功能化时代，手机的使用寿命更长，只要能用即可；而时尚化时代，手机的使用寿命大幅缩短，要符合甚至领先潮流。诺基亚看透这个时代的竞争规则，提出“速度策略”：第一时间捕捉并满足消费者需求。所以，诺基亚直接建立一个团队做消费者研究，尤其着重于非结构化数据的研究。
竞争对手注重静态数据，从结构化数据——只要是过去的销售数据中获得信息：过去一段哪款手机热销，就继续生产这款产品。诺基亚更注重动态数据，直接走到消费者当中去，捕捉非结构化数据的信息，去判断消费者的现时及未来需求，而不是过去他喜欢什么。
一个数据对比：诺基亚推出新产品的速度是1个月，而摩托罗拉是6个月。这会造成什么结果呢？我曾拜访TCL的创始人之一袁信成先生，他给我举了一个例子：2004年，TCL提出在手机上植入名片拍照自动转存功能，计划卖到4000元，但历时12个月还没推出正式产品，而诺基亚同样功能的产品已经推出第三代了，第一代的价格已经降到1500元以下。这意味着TCL同款产品无法推出市场，研发费用完全浪费，根本无法竞争。
6个月速度的摩托罗拉能好到哪去？而同期的三星全力跟进，李健熙先生提出生鱼片的概念，三星新产品的推出速度从8个月、很快缩短到2个月，紧追诺基亚。而三星的产品策略是精准的：在功能上跟进对手，在外观上胜出。所以三星更强调对外观的研究，尤其是对亚洲女性消费者的时尚潮流的研究更为深入。这是三星能超越索尼、爱立信、摩托罗拉等企业，紧跟诺基亚的根本原因，其次才是借力体育赛事培育品牌的营销手段。联想学了体育营销，但没学速度策略，效果大打折扣。
期间，曾经有一些企业借助某个产品的成功辉煌一时，但都成为流星，无法帮助企业持续成长。因为在时尚化面前，一个产品的流行很快就过去了。比如，索爱的音乐手机，TCL的所谓“钻石”手机。
苹果的颠覆：卖的不是手机，是生活方式
智能手机的创造者不是苹果，而是黑莓。但黑莓卖的仍然是手机，与诺基亚不同的一款手机，所以黑莓成为细分市场的占有者，而没有改变行业格局。
苹果改变了手机行业，其思考是在手机之上的。当你能俯视一个行业时，你才能看透它，才有可能颠覆或超越。
苹果看到了手机行业的未来：成为消费者在互联网和移动互联网生活方式下的组成部分，而不是孤立的产品。后来，雷军先生总结为“铁人三项”。从iPhone的发展来看，苹果的重心不在硬件上，尽管其在硬件做到了超绝，其重心在软件上，在智能手机能够实现的功能上，而那些功能是在消费者的生活方式中思考出来的。
苹果没有创造智能手机，但创造了“iPhone+IOS+AppStore”的解决方案。竞争对手看到了苹果在硬件上的极致，但忽视了苹果在模式上的更极致。苹果构建了IOS平台，并把它开放给应用软件的编写者，建立三七分账模式，用众包化的方式来极大效率地发展应用软件。我前文写过，诺基亚的智能手机不比苹果差，但应用却差很多。
创业家的牛文文先生说过一句非常悟道的话，可惜被淹没了。他说，这个时代“产品要服务化，服务要众包化”。所谓服务化，就是让产品成为解决方案的手段或组成部分。
苹果一直是沿着顾客生活方式思考。例如，他们认为智能手机主要不是工作的，而是娱乐的，是随时随地使用的；iPad是在沙发上、火车上或席地而坐使用的，工作或娱乐皆可，此时的消费者是长时间静止的；而iPadmini是地铁上使用的，短时间移动。这种思考之下，企业才能理解消费者使用产品的情境和目的，才能制造出极致的体验。
三星的转型：跟随，并以己所长攻敌之短
功能机时代的巨头，在智能机时代仍能傲立潮头的，唯有三星。三星是顺应时势，并有长远战略思考的企业，非常值得学习。
李健熙先生洞察到数字技术时代，功能手机一定是复合化的，不是硬件模块的简单叠加，而是复合功能融合为一体，所以三星展开在硬件领域的布局。2000年之后，三星也曾努力进入软件和互联网，无奈子不若父，未能成功。
三星懂得“势”的本质是顺应消费者的需求变化。在功能机时代，需求趋势是“时尚化”，所以三星以几乎同样的速度策略紧跟诺基亚，但在外观上倾注资源，超越诺基亚，以此来抗衡诺基亚；在智能机时代，需求趋势是“软硬件的一体化”（解决方案），三星判断出大势，跟进对象从诺基亚切换成苹果，然后借助谷歌的安卓系统及平台，迅速转型，并利用自身的硬件优势抗衡苹果。
此为孙子兵法所言“以正相合、出奇制胜”
三星在智能机的跟进，不是简单模仿苹果，而是把苹果视为竞争对手。有一个观点我是认同的，你无法用与竞争对手同样的方式打败对手。当苹果在高端市场建立品牌的时候，三星利用硬件优势和渠道等手机领域的先发优势，在中端市场形成阻击。
而且三星是多产品策略的。在此我要说一句，我反对现在流行的另一种观点：单品制胜。单品与否，并非绝对规则，而是竞争格局中的策略选择而已。功能机时代，三星和诺基亚都是多产品的，是因为市场趋势在哪：企业需要顺应不同消费者的时尚化需求的差异来进行全细分市场的覆盖，不给竞争对手立足机会。
在确定性市场中，竞争格局大体如此：领先者会主动进行市场细分，然后试图为每一个细分市场提供一种产品，进行全细分市场覆盖，形成多产品策略；而挑战者因为资源的劣势，必然选择单产品策略，从一个细分市场切入，如单刀直入，形成占位，然后向其他市场覆盖，直接挑战竞争对手。而挑战者的细分市场选择，通常是现存规模很小但增长前景很好的市场。现存规模小，领先者容易忽视；增长前景好，挑战者有顺势成长的机会。
很多颠覆是这样开始的。例如，伊利当年进入冰激凌市场，就是发现了1元细分市场的机会，以苦咖啡火炬产品切入，建立品牌和渠道，然后向低端发展，以0.5元的小布丁统一了冰棍雪糕细分市场，再向高端进军，挑战和路雪与雀巢，继而在中端市场进行多产品覆盖，成为领袖。
诺基亚与很多行业领袖一样，采用多产品策略，目的是细分市场深度覆盖；三星同样以多产品策略跟进，针锋相对，然后在产品外观上寻找差异化。二者卖的都是手机，不同的手机而已。苹果卖的不是手机，而是互联网生活方式下的解决方案，它要改变模式。
苹果是挑战者，与伊利不同的是，诺基亚和三星没有给苹果留下细分市场的机会。苹果是以新模式来挑战手机行业的，而不是领先者的某一个细分市场。这是战略起点。苹果要推广新的模式，少量产品是最佳选择。
苹果不是单品，它有黑色和白色两款，而且还有不同硬盘容量的，现在就更多些。很多认为苹果是单品的，是因为苹果只推出3.5吋屏一个规格。甚至有人认为，苹果不推出4.7吋屏产品是乔布斯的失误。这都是只看表面的结果，言论也自然是错误的。
乔布斯深知，推广新模式、新体验，让其成为标准，是苹果打败诺基亚的关键所在。我前文讲了，苹果赢在模式上，赢在80万个对300个的应用软件上。但是，让那么多的应用软件在一个系统上、一个硬件平台上，展现出无可挑剔的极致体验，谈何容易！
领袖企业必须是产业链的组织者，必须打造一个共赢的生态。乔布斯是熟谙这个道理的。所以，苹果选择只做一个硬件规格，让应用软件企业以最小的成本、集中开发一个版本的产品，并一起做到极致的状态。2012年，苹果在和三星的诉讼案中被迫空开的文件显示，苹果早就分析到未来有两个细分市场会成为智能手机的主流，一个是4.7吋屏，一个是低端市场。
低端市场是苹果不敢做的，担心影响品牌的高端属性，但又担心三星或小米在中低端站稳脚跟后向高端市场冲击，所以逐步在以减配的5s在中低端设置防火墙；4.7吋屏市场是苹果没准备好的，具体地说，不是苹果本身没准备好（手机生产已经高度标准化，技术含量并不高），而是应用软件供应商没准备好，苹果必须给他们时间，让软件能够适应大屏，能够继续保持极致体验的品牌形象。
所以，坊间不停讨论或追问苹果为什么不做大屏，都没看到根本。苹果一直在研发大屏，只是在等待应用软件供应商能够跟上的时候，必然推出。
三星是看懂苹果的，它要抓住这个时机，以硬件取胜，所以才继续以多产品策略对抗苹果。三星就是利用安卓平台，继续突出产品，在中端市场进行深度覆盖。2013年11月，我拜访三星某高管，顺情说好话，赞美三星手机销量超越苹果，对方直言“三星离苹果还差得远，智能手机的未来在软件上，这是三星的劣势，三星要有更紧迫的危机意识，奋起直追”。
小米的跟进：从米柚开始
小米和中华酷联的最大不同在于：小米直接学习了苹果的模式，而中华酷联学习了苹果的手机产品。雷军先生在《参与感》的序言中写道：黎万强先生找雷军谈及要创业，雷军劝说其跟随自己一起创业，黎万强一口允诺，雷军反问“你知道我要做什么吗”，黎万强回答“做手机”。可见，小米在成立之初就瞄着智能手机的，但却做了一年米柚，而不是手机。期间还想做的是米聊，没做起来，被微信占位。
这段历史，我后文分析小米从非顾客开始做口碑的策略时，再详细阐述。
乔布斯曾经在1995年的访谈中说到：软件正在释放不可思议的力量，将改变我们的社会，而软件业正在发生两个激动人心的事情，一个是面向用户编程，另一个是互联网。乔布斯同时说，幸运地是，微软还没有发现这种变化（或者对此变化视而不见），这给苹果留下了很多创新机会。
此后20年的发展，恰如乔布斯当年所言。
而小米是看透苹果的，模仿得彻底，所以在与中华酷联的竞争中，出手就赢了。我一直认为，小米眼中的对手根本不是中华酷联，而是苹果和三星，首先是三星。后面一定是三国杀的格局，小米要利用软件和互联网的优势来蚕食中端市场，所以小米单规格产品突进之后，先向下做红米，先吃肉，中国农村市场还有庞大的功能机消费者要换智能机的，然后一定会向上做一个高价格产品；而三星要保持在中端市场的优势，必然向软件和互联网进军，上挡苹果下沉，下阻小米升级。
叙述手机的竞争史，就是想说明“势”的本质是顾客生活方式的大趋势，抓住这个趋势，就有机会打败之前行业领袖的优势。这是苹果打败诺基亚的“势”。势的次要因素是领先者创造出来的潮流，已经形成广泛消费者的偏好，但领先者来不及满足所有消费者。这是小米打败中华酷联的“势”，借自苹果。
其他行业亦然。
比如男装行业。雅戈尔、杉杉等浙派企业把西装做到极致，不小心把自己产品化了，忘记了顾客生活方式的变化。等到休闲生活方式随着港台流行音乐进入大陆，消费者对服装的需求完全改变，休闲装替代正装成为主流。利郎顺势而为，借助陈道明先生的形象力推商务休闲男装，一跃成为男装主流品牌。台风起，更多闽派企业快速跟进，借风而行，发展成为品牌集群，浙派男装陨落。
所以，明“势”就有机会成为“台风口的猪”，至于大猪、小猪还是神猪，就看企业家的境界和思维了。
